Международный женский день
Пасха
День Победы
Выберите Ваш город X

Отчет по производственной практике в ЗАО «Алейскзернопродукт»

Купить Гарантия
Код работы: 22322
Дисциплина: Менеджмент
Тип: Отчет по практике
Вуз:АлтГТУ - посмотреть другие работы и дисциплины по этому вузу
   
Цена: 290 руб.
Просмотров: 15410
Уникальность: В пределах нормы. При необходимости можно повысить оригинальность текста
   
Содержание: Ускоряющаяся глобализация, регулярно повторяющиеся мировые кризисы, а также возрастающий динамизм и неопределенность рыночной экономики являются сегодня наиболее влиятельными факторами существования отечественных предприятий любой организационно-правовой формы. Столь интенсивная подвижность и сложность внешней обстановки не позволяет сформировать единую концепцию менеджмента, которая обеспечивала бы организациям эффективную адаптацию к условиям окружающей среды. В результате многим компаниям так и не удается найти механизм организационных преобразований, способный вывести их на траекторию устойчивого развития.
Таким образом, процесс управления на современном этапе развития производственно-экономических отношений представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнять успешно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами. Менеджмент сегодня представляет собой синтез различных средств и способов подготовки управленческих решений и организации их исполнения. Системно решая стратегические задачи, можно своевременно предотвратить возникновение неблагоприятной ситуации, смягчить ее негативные последствия, с максимальной выгодой использовать открывающиеся перед организацией возможности.
В настоящее время в России много говорится о необходимости повышения эффективности управления. Однако, несмотря на достаточное количество информации данного рода, многие предприятия оказываются неспособными решить эти проблемы.
При этом цель написания отчета заключается в комплексном анализе деятельности современного предприятия и разработке соответствующих рекомендаций по формированию его стратегических ориентиров.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
- дать общую характеристику организации;
- провести анализ различных подсистем управления деятельностью организации;
- по результатам анализа разработать рекомендации по совершенствованию хозяйственной детельности организации.
Предметом исследования в данном случае выступает система управления деятельностью предприятия.
Объект исследования - ЗАО «Алейскзернопродукт» им. С.Н. Старовойтова.
Теоретическую базу исследования составляют работы М.И. Баканова, И.Н. Герчиковой, В.В. Глухова, А.А. Коляды, Ф. Котлера и др.
Информационную базу работы составляет финансовая и статистическая отчетность ЗАО «Алейскзернопродукт» им. С.Н. Старовойтова за 2012-2014 гг.
В качестве методов исследования использовались системный и логический подходы, наблюдение, описание, сравнение, SWOT-анализ.

1 Общая характеристика организации

ЗАО «Алейскзернопродукт» им. С.Н. Старовойтова - современный агропромышленный комплекс с полным технологическим циклом по выращиванию и переработке зерна, производству и упаковке продукции.
На сегодняшний день в состав ЗАО «Алейскзернопродукт» входят:
1. Мельзавод №1
Оборудован линией по переработке мягких сортов пшеницы производительностью 750 тонн в сутки, воспроизведенной по лицензии швейцарской фирмы «Buhler».
2. Мельзавод №2
Это предприятие производительностью 430 тонн в сутки с отбором манной крупы до 5%. Работает на оборудовании и по технологии итальянской фирмы «Braibanti Golfetto SpA». Общий выход муки составляет не менее 76% (в отдельные периоды - до 78%), при этом лишь 10% составляет мука 1 сорта, вся остальная продукция - высоких сортов.
3. Мельзавод №3
Осуществляет ржаной сортовой помол, мощность предприятия составляет 50 тонн в сутки.
4. Цех по производству макарон
Производительностью 48 тонн короткорезных макаронных изделий в сутки. Цех сдан в эксплуатацию 17 декабря 2003 г. к 71-й годовщине ЗАО «Алейскзернопродукт» им. С.Н. Старовойтова. Производство макарон осуществляется на оборудовании и по технологии итальянской фирмы «PAVAN».
5. Крупяной цех
По переработке гороха, ячменя и пшеницы твердых сортов. Его производительность в зависимости от вида сырья - 25-45 тонн в сутки.
6. Цех по производству зерновых хлопьев
Производительностю 48 тонн хлопьев быстрого приготовления и не требующих варки в сутки. Производство зерновых хлопьев осуществляется на оборудовании швейцарской фирмы «Buhler».
7. Овсозавод
Частично оборудован станками немецкой фирмы «Schulle Muhlenbow». Перерабатывает до 100 тонн овса в сутки, производит овсяную муку, овсяную крупу (дроблёную и щербленую), хлопья «Геркулес».
8. Маслозавод
Перерабатывает до 40 тонн подсолнечника в сутки путём холодного отжима. Масло разливается в бутылки емкостью 1 л, 2,5 л, 5 л и бочки по 200 л.
9. Комбикормовый цех
Введен в эксплуатацию в 1961 г. Оснащен оборудованием фирмы «Van Aarsen» производительностью до 1 000 т комбикормов в сутки. Благодаря высокоточному дозированию компонентов комбикорм полностью соответствует рецепту.
10. Цех по производству премиксов (витаминизированных добавок)
Производительностью до 130 тонн готовой продукции в сутки, введен в эксплуатацию в 2002 г. Собственное производство премиксов позволяет выпускать кормовые добавки любой рецептуры.
11. Цех по производству кормов для собак
Введен в эксплуатацию в мае 2004 г. В цехе установлено оборудование датской фирмы «Sprout Matador» производительностью до 20 тонн сухих полнорационных кормов для собак в сутки.
12. Цех по производству полипропиленовой мешкотары
Введен в эксплуатацию в марте 2004 г. Цех оснащен современным оборудованием индийского производства производительностью более 12 млн. штук мешков в год. Кроме обычных белых полипропиленовых мешков с нанесением логотипа, в этом цехе ламинируют мешки полноцветным изображением.
13. Лаборатория
ЗАО «Алейскзернопродукт» им. С.Н. Старовойтова имеет аттестованную лабораторию, в состав которой входят:
 зерновая лаборатория;
 лаборатория комбикормового комплекса (производственная, техническая и химическая лаборатории);
 лаборатория мукомольного комплекса;
 пекарня, которая занимается пробной выпечкой хлеба и исследовательской работой.
Лаборатория предприятия оснащена современными приборами, оборудованием и компьютерами. На основании схем технохимического контроля, разработанных предприятием и согласованных с Федеральной службой по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека, лаборатория осуществляет входной контроль сырья, промежуточных продуктов производства и выходной контроль готовой продукции.
14. Приемка зерна
Перед приемкой зерна, поступающего в ЗАО «Алейскзернопродукт» автомобильным транспортом, осуществляется отбор проб зерна с последующим лабораторным анализом его качества. Отбор проб осуществляется посредством пневматического пробоотборника У1-УПП, введенного в эксплуатацию в 2002 году.
Нарду со всем перечисленным, в состав предприятия входят:
- элеватор и склады единовременного хранения на 100 тыс. тонн;
- склады хранения и отпуска продукции;
- энергоцех;
- котельная;
- заводоуправление.
На предприятии работают медицинский пункт, столовая, существует профсоюзный комитет.
ЗАО «Алейскзернопродукт», реорганизованное и зарегистрированное как юридическое лицо 31 декабря 1992 г., свою деятельность осуществляет на основании:
- Гражданского кодекса РФ;
- Федерального закона РФ от 26.12.1995 № 208-ФЗ (ред. от 06.04.2015) «Об акционерных обществах»;
- Устава организации;
- других нормативно-правовых актов.
В соответствии со ст. 50 ГК РФ ЗАО «Алейскзернопродукт» можно определить как коммерческую организацию, основная цель которой состоит в извлечении прибыли от предпринимательской деятельности.
Компания владеет обособленным имущест¬вом, имеет самостоятельный баланс, а также может открывать банковский расчетный и иные, в том числе валютный, счета на территории России и за рубежом.
Уставный капитал организации составляет 5 688 980 руб. (пять миллионов шестьсот восемьдесят восемь тысяч девятьсот восемьдесят руб.). Оплачен в размере 100 %. Тип акций - акции обыкновенные. Количество акций - 149 710 шт. Номинал одной акции - 38 (тридцать восемь) руб.
Для обеспечения своей деятельности общество имеет круглую печать со своим наимено¬ванием и фирменные бланки. Кроме того, ЗАО «Алейскзернопродукт» может иметь собственный товарный знак и знак обслуживания, которые должны быть зарегистрированы в установ¬ленном порядке, а также другие реквизиты с фирменной символикой.
При переходе к лицензируемым видам деятельности, организация должна в установленном порядке получить все необходимые лицензии.
Бухгалтерский учет в компании осуществляется главным бухгалтером в единственном лице на основании Федерального закона от 06.12.2011 № 402-ФЗ «О бухгалтерском учете», положений по бухгалтерскому учету (ПБУ), Плана счетов бухгалтерского учета, методических указаний, комментариев и других нормативных правовых актов обязательного и рекомендательного характера.
Органами управления акционерного общества являются:
- общее собрание акционеров;
- генеральный директор.
Органом контроля за финансово-хозяйственной деятельностью предприятия является ревизионная комиссия Общества.
В качестве рабочих органов общего собрания акционеров были сформированы счетная комиссия и секретариат.
Компетенция, порядок избрания, деятельности и прекращение полномочий органов Общества определяется Федеральным законом «Об акционерных обществах» и Уставом организации. Порядок избрания, деятельности и прекращения полномочий ревизионной комиссии определяется помимо перечисленных выше документов и положением «О ревизионной комиссии».
Таким образом, ЗАО «Алейскзернопродукт» - активно развивающееся агропромышленное предприятие, которое собственным примером подтверждает, что российские производители вполне способны обеспечить отечественный рынок качественной продукцией.

   
Отрывок: 2.1 Планирование хозяйственной деятельности предприятия

Эффективность развития предприятий различных отраслей основана на обеспечении оптимизации процессов организации труда и системы планирования их хозяйственной деятельности. Зарубежная и отечественная практика уже давно доказала, что предприятия, особенно крупные и средние, не могут рассчитывать на успех без систематического прогнозирования и планирования.
Составление соответствующих среднесрочных и долгосрочных планов зависит от форм хозяйствования и условий, в которых осуществляет свою деятельность рассматриваемое предприятие. В самом общем смысле планирование можно определить как процесс подготовки управленческого решения, основанный на обработке исходной информации и включающий в себя выбор целей, определение средств и путей их достижения посредством сравнительной оценки альтернативных вариантов и принятия наиболее реального из них в ожидаемых условиях развития.
Основываясь на основных позициях, по которым разрабатываются нормативные значения в агропромышленном производстве, можно, выявить следующие составляющие системы планирования в ЗАО «Алейскзернопродукт»:
1) планирование производства и сбыта продукции;
2) планирование материально-технического обеспечения;
3) планирование персонала и производительности труда;
4) планирование фонда заработной платы;
5) планирование издержек;
6) планирование прибыли и рентабельности.
Совокупность данных направлений образует систему планирования, исполнение которой позволяет обеспечить эффективное развитие предприятия.
При этом в ЗАО «Алейскзернопродукт» обязанности по организации планировании хозяйственной деятельности распределяются между:
1) службой первого заместителя генерального директора, в которую входят:
- планово-экономический отдел (ПЭО);
- отдел кадров (ОК);
2) службой второго заместителя генерального директора, включающей:
- коммерческий отдел (КО);
- отдел маркетинга (ОМ).
Основными методами планирования выступают:
- балансовый метод;
- нормативный метод;
- метод экспертных оценок;
- метод маржинального (операционного) анализа.
Балансовый метод планирования обеспечивает установление связей между потребностями в ресурсах и источниками их покрытия, а также между разделами плана. Так, балансовый метод увязывает производственную программу с производственной мощностью предприятия, трудоемкость производственной программы - с численностью работающих. На анализируемом предприятии составляются балансы:
- производственной мощности;
- рабочего времени;
- материальный;
- энергетический;
- финансовый и др.
Другим методом планирования является нормативный. Он состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период (а соответственно, и в основу балансов) кладутся нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции (сырья, материалов, оборудования, рабочего времени, денежных средств и т.п.). Например, план по материально техническому снабжению будет рассчитываться путем перемножения норм расхода сырья, материалов, энергии и т.п. на величину производственного заказа. В ЗАО «Алейскзернопродукт» нормативный метод планирования используется как вспомогательный по отношению к балансовому методу.
Система норм и нормативов в организации представлена следующими группами:
 эффективности производства (абсолютная эффективность, срок окупаемости, внутренняя норма рентабельности, норматив фондоотдачи);
 расхода и запасов сырья, материалов, топлива и энергии (удельные нормы расхода сырья, материалов, топлива, энергии, норма технологических отходов, норма производственных запасов, норма сбытового запаса, коэффициент извлечения продукта из исходного сырья);
 затрат живого труда и заработной платы (нормы времени, трудоемкости, выработки, обслуживания, тарифные ставки, тарифные коэффициенты, нормативы заработной платы);
 использования производственных мощностей и продолжительности освоения проектных мощностей (коэффициент использования производственной мощности, норматив продолжительности освоения проектной мощности);
 потребности и запасов оборудования, показатели его использования (коэффициенты сменности, экстенсивной, интенсивной и интегральной загрузки оборудования, норма потребности оборудования на нужды капитального строительства, на замену изношенного);
 социально-экономические;
 финансовые (уровень рентабельности, норма амортизационных отчислений, норматив оборотных средств, налог на прибыль).
Кроме перечисленных методов все большее применение в ЗАО «Алейскзернопродукт» стали получать эвристические методы разработки плановых решений на базе экспертной оценки, основанной на использовании прошлого опыта, знаний, прогноза вероятного развития ситуации.
Еще одним методом планирования и управления предпринимательской деятельностью ЗАО «Алейскзернопродукт» служит операционный анализ, осуществляемый по схеме «издержки - объем продаж - прибыль». Данный метод позволяет выявить зависимость финансового результата производственно-коммерческой деятельности от изменения издержек, объема производства и сбыта продукции.
В отличие от внешнего финансового анализа (по данным публичной финансовой отчетности), результаты операционного (внутренне¬го) анализа составляют коммерческую тайну предприятия.
С помощью операционного анализа можно решить широкий спектр управленческих задач ЗАО «Алейскзернопродукт»:
- оценить прибыльность (доходность) производственно-торговой деятельности;
- прогнозировать рентабельность предприятия на основе параметра «Запас финансовой прочности»;
- оценить предпринимательский риск;
- выбрать оптимальные пути выхода из кризисного состояния;
- оценить результаты начального периода новой компании или доходность инвестиций, осуществляемых для расширения основного капитала;
- разработать наиболее привлекательную для предприятия ассортиментную политику в сфере производства и реализации това¬ров.
Ключевыми элементами операционного анализа выступают пороговые значения показателей деятельности предприятия:
- критический объем производства;
- порог рентабельности;
- запас финансовой прочности.
На практике они тесно связаны с понятием «маржинального дохода», который означает результат от реализации продукции после возмещения переменных расходов.
Экономическое назначение маржинального дохода состоит в том, что он обеспечивает покрытие постоянных расходов. Любое превышение маржинального дохода над постоянными расходами формирует прибыль компании. Не случайно маржинальный доход называют также суммой покрытия. Наконец, маржинальный доход характеризует вклад каждого продаваемого продукта в общую прибыль компании. Поэтому еще одно название данного показателя - вклад в прибыль (contribution).
После того как за счет полученного маржинального дохода по¬крыты постоянные расходы организации, каждая вновь проданная единица продукции способствует получению прибыли. До этого, то есть в случае недостаточности маржинального дохода для покрытия по¬стоянных расходов, организация терпит убытки. Из этого можно вывести следующие соотношения:
- Маржинальный доход < Постоянные расходы => Убытки;
- Маржинальный доход = Постоянные расходы = Безубыточность;
- Маржинальный доход > Постоянные расходы = Прибыль.
При этом критический объем производства и порог рентабельности можно представить в виде так называемой точки безубыточности, которая знаменует собой своеобразный «водораздел» между тем этапом, когда фирма работает на покрытие постоянных затрат, и этапом непосредственного получения прибыли.
Иначе говоря, безубыточность - такое состояние, когда бизнес не приносит ни прибыли, ни убытков, выручка покрывает только затраты. Безубыточный объем продаж можно рассчитать как в денежном выражении, так и в количестве единиц продукции, которую необходимо продать, чтобы покрыть затраты, после чего каждая дополнительная единица проданной продукции будет приносить прибыль предприятию.
Разность между фактическим количеством реализованной про¬дукции или услуг и безубыточным объемом их продажи представляет собой зону безопасности (зону прибыли), и чем она больше, тем прочнее фи¬нансовое состояние предприятия.
Для определения их уровня можно использовать аналитический и графический способы.
К примеру, в первом случае за основу берется следующая зависимость, вытекающая из отчета о прибылях и убытках, составленного на основе маржинального подхода:
1. Прибыль = Выручка от реализации - Переменные затраты - Постоянные затраты;
2. Выручка от реализации = Количество проданных единиц продукции/услуг x Цена реализации единицы продукции/услуг;
3. Переменные затраты = Количество проданных единиц продукции x Переменные затраты на единицу продукции/услуг;
4. Маржинальная прибыль = Выручка от реализации - Переменные затраты на этот объем продукции/услуг.
5. Точка безубыточности (в единицах продукции/услуг) = Постоянные затраты / Маржинальная прибыль на единицу продукции/услуг
6. Точка безубыточности (в денежном выражении) = Постоянные затраты / % Маржинальной прибыли на единицу продукции, где % маржинальной прибыли просто выражает удельную маржинальную прибыль как процент от продажной цены единицы продукции.
Все перечисленные методы планирования используются комплексно и с учетом специфики каждого из 12 производственных и иных подразделений фирмы.
В качестве примера рассчитаем для цеха по производству премиксов точку безубыточности, которая знаменует собой своеобразный «водораздел» между тем этапом, когда фирма работает на покрытие постоянных затрат, и этапом непосредственного получения прибыли. Воспользуемся для расчетов методом маржинального анализа (таблица 1).
Динамика точки безубыточности за 2011-2013 гг. отражена на рисунке 4.
Из таблицы 1 и рисунка 1 следует, что все затраты цеха разделены на постоянные (не зависящие от объема производства) и переменные (зависящие от объема выпускаемой продукции). Согласно плану, постоянная их часть в 2014 г. должна была снизиться по сравнению с 2013 г., однако на самом деле произошло серьезное увеличение данного показателя на 552400 руб. к плану.
Сегодня единственным инструментом контроля за выполнением производственных планов в являются штрафные санкции виновным в браке. Учет потерь от брака и затрат на его исправление ведется бухгалтерией по местам возникновения брака, видам продукции и статьям затрат. Кроме того, на предприятии разработан типовой классификатор брака, позволяющий сопоставлять производственные затраты и потери от брака. На ежедневных выбраковках специализированная комиссия определяет тип брака, выясняет его причины и составляет браковочное удостоверение, в котором указываются:
- наименования элементов продукции;
- стадия производства, на которой образовался брак;
- признаки и причины брака;
- участок и лица, виновные в браке.
После заполнения браковочного удостоверения принимается решение о переработке или утилизации брака, а само удостоверение передается в бухгалтерию. Затем бухгалтер рассчитывает сумму удержаний с виновной бригады, и эта сумма, в свою очередь, делится по степени виновности каждого работника этой бригады.
Соответственно, для повышения качества изделий и обслуживания необходима комплексная система управления качеством (СМК) на базе ХАССП.
Стандарт качества ХАССП (ISO 22 000) был утвержден международной организацией по сертификации ISO в 2005 г., объединив в себе требования стандарта ISO 9001 и принципы НАССР - предупредительной модели управления безопасностью пищевой продукции.
Он был подготовлен Техническим комитетом ISO/ТС 34 «Пищевая продукция» с соблюдением таких условий, как:
- выполнение законодательных и нормативных требований к производству;
- тщательный анализ производственных процессов с целью выявления возможных опасностей пищевой продукции и установления мер управления для предотвращения, устранения или снижения этих опасностей до приемлемого уровня.
Одной из главных целей стандарта стала гармонизация большого количества международных документов в области безопасности пищевой продукции.
Успешное внедрение системы управления безопасностью пищевых продуктов в соответствии с требованиями стандарта ISO 22000 дает предприятию целый ряд преимуществ:
- возможность сертификации СМК на соответствие международным требованиям;
- систему управления, основанную на всемирно признанных принципах;
- использование предупредительных мер управления, а не запоздалого контроля;
- документальное подтверждение безопасности производства продукции;
- укрепление авторитета торговой марки и имиджа организации;
- повышение уровня доверия потребителей, торговых сетей, надзорных органов и потенциальных партнеров;
- повышение инвестиционной привлекательности и капитализации бизнеса;
- преимущества при участии в тендерах;
- возможность выхода предприятия на международный рынок.
При этом подготовка к сертификации и подтверждение соответствия системы менеджмента ХАССП требованиям международных стандартов позволяют снизить риски и получить долгосрочные конкурентные преимущества посредством:
- внедрения процедур контроля безопасности пищевой продукции на всех этапах продуктовой цепи;
- сокращения ошибок персонала путем повышения его квалификации и развития системы аттестации и обучения сотрудников;
- предотвращения и/или обнаружения брака на ранних стадиях, и, как следствие, снижение производственных издержек;
- вовлечения всего персонала в решение задач в области качества и безопасности конечной продукции.
Для того чтобы построить систему управления качеством в соответствии со стандартами ISO 22000, в ЗАО «Алейскзернопродукт» должны быть созданы следующие ее элементы:
- документ с расписанными целями и задачами СМК, а также принципами деятельности компании по их достижению (политика качества);
- соответствующая политике качества система взаимосвязанных, дополняющих друг друга производственных и сопроводительных процессов;
- перечень нормативных документом, регламентирующих все бизнес-процессы в рамках принятой СМК;
- эффективный механизм реализации требований, предписываемых нормативными документами;
- подготовленный персонал фирмы, включая должности, до сих пор отсутствовавшие в структуре компании (отдел/менеджер по качеству, отдел маркетинга/маркетолог);
- список должностных лиц, отвечающих за реализацию СМК.
В ходе подготовки и реализации системы управления качеством топ-менеджменту ЗАО «Алейскзернопродукт» необходимо соблюдать следующие условия:
1. Целенаправленно поддерживать реализацию разработанного проекта посредством развития перспективных методов организации трудовой деятельности (например, командообразование и т.п.), переоценки и совершенствования ассортимента выпускаемой продукции.
2. Внедрить рациональную систему сбора, учета и анализа информации о качестве основных средств, МПЦ и готовой продукции.
3. Постоянно работать над формированием базы надежных поставщиков, сопровождая данный вид деятельности отдела снабжения расчетом индексов качества по модели, представленной в предыдущей главе настоящего исследования.
4. Предпосылкой успешного производства будет являться соблюдение всех технологических режимов и регламентов. Хотелось бы сделать акцент на том, что в работе важна система, а не единичные мероприятия, чего и предлагается добиваться.
5. Повышать эффективность управленческого воздействия на всех стадиях жизненного цикла продукции ЗАО «Алейскзернопродукт».
Реализация данной стратегии будет способствовать росту рентабельности предприятия, а также повысит профессиональную компетентность персонала и минимизирует отклонения от профессиональной нормы. В итоге компании удастся достичь заметных результатов в плане качества производимой продукции и возможностей ее реализации.
Таким образом, результаты производственной деятельности ЗАО «Алейскзернопродукт» в целом можно оценить положительно, хотя ежегодный рост брака требует внедрения комплексной системы менеджмента качества. При этом важно, что различные методы планирования и анализа здесь применяются не отдельно, а дополняют друг друга, компенсируя недостатки, присущие каждому из них.

2.2 Инвестиционная политика предприятия

В сфере инвестиционного менеджмента предприятием реализуется программа развития и модернизации производственных мощностей на период 2011-2015 гг., оцениваемая более чем в 30 млн. руб.

Таким образом, выставочно-ярмарочные мероприятия 2012 г. можно считать наиболее эффективными. Значительная разница в эффективности по сравнению с последующими годами объясняется тем, что в 2012 г. были налажены связи со многими регионами впервые, то есть были найдены новые рынки для реализации продукции. В 2013-2014 гг. коэффициент эффективности падает сначала до 4,5, а затем и до 3,6. За этот период связи с потребителями были сохранены и контракты на поставку производимой продукции заключались ежегодно. Однако участие в выставках в 2013 и 2014 гг. носило, прежде всего, демонстрационный характер. Конечно, продукция ЗАО «Алейскзернопродукт» была представлена новым рынкам, и в рамках всех выставочно-ярмарочных мероприятий осуществлялись деловые переговоры о возможных поставках продукции, но их успешность в меньшей степени соответствовала затратам, чем в 2012 г. Кроме того, стоит подчеркнуть, что в ЗАО «Алейскзернопродукт» не ведется в полном объеме работа по предварительному информированию целевой аудитории об участии фирмы в той или иной выставке/ярмарке, о представляемой там продукции и ее особенностях. При этом компания не задействует ни СМИ, ни собственные каналы коммуникации, например, электронную рассылку оповещающих писем, обзвон клиентов и партнеров и т.п. Предприятие предпочитает рассказывать только о результатах уже проведенных выставок и ярмарок и, прежде всего, о своих победах в каких-либо номинациях. Отрицательное влияние на финансовые показатели оказывает также общее повышение цен на участие в выставочно-ярмарочных мероприятиях, на билеты для персонала и т.д.
К серьезным недостаткам в работе отдела маркетинга ЗАО «Алейскзернопродукт» следует отнести отсутствие комплексных программ по исследованию потребительского рынка на предмет расширения целевой аудитории, в связи с чем темпы загрузки производственных мощностей упали со 112,6% в 2012 г. до 101,4% в 2013 г.
На первый взгляд, это кажется странным, поскольку маркетинговые исследования являются одним из основных направлений деятельности отдела маркетинга. Возможно, проблема заключается в том, что коллектив отдела является малочисленным для такой крупной компании с большим количеством различных производственных подразделений. Сотрудникам отдела приходится совмещать выполнение нескольких функций. От этого страдает качество их работы и, как следствие, финансовая составляющая деятельности предприятия.
В то же время изучение потребительской аудитории становится важнейшей задачей в деятельности современных предприятий. Когда оно выполняется грамотно, профессионально, то приносит реальную пользу. Основным фактором, на котором необходимо сконцентрироваться предприятию, являются потребности клиентов. Задача состоит в том, чтобы выявить их и удовлетворить лучше, чем конкуренты. Более того, в современных условиях необходимо предсказывать и просчитывать изменения в предпочтениях потребителей. Это позволяет своевременно изменить ассортимент, улучшить каналы продаж, модернизировать рекламную политику. Другими словами, все обозначенные мероприятия позволяют своевременно оптимизировать всю маркетинговую политику в комплексе.
При этом рекламный бюджет в ЗАО «Алейскзернопродукт» выделется регулярно, однако он исчисляется не в зависимости от потребностей фирмы, а исходя из наличия свободных денежных средств.
С учетом выделенной суммы сотрудники службы маркетинга один раз в месяц производят разработку рекламной программы по следующим этапам:
1. Определение цели рекламирования. Выбор средств распространения рекламы и сроки размещения в них рекламных сообщений. С этой целью на данном этапе производится подготовка сведений о СМИ, примерном объеме сообщений, их стоимости и сроках распространения.
2. Составление медиа-плана. На данном этапе также осуществляется соотношение затрат на рекламу с прайс-листами выбранных СМИ.
3. Согласование медиа-плана с генеральным директором.
На наш взгляд, формирование рекламной и имиджевой политики без опоры на результаты маркетинговых исследований не позволяет организации добиться максимальных результатов в анализируемой сфере деятельности.
Немаловажно и то, что основная клиентская база фирмы была сформирована путем обзвона сотрудниками отдела продаж организаций, которые в силу своей специализации могут быть заинтересованы в продукции ЗАО «Алейскзернопродукт». Однако менеджеры по продажам никогда не проходили профильного обучения и оценки в рамках целостной системы аттестации персонала.
Поскольку ЗАО «Алейскзернопродукт» существует на рынке с развитой конкуренцией, важными условиями его эффективной работы являются такие показатели, как максимальная осведомленность большого круга потребителей о деятельности предприятия и предпочтение заказчиков по отношению к другим подобным предприятиям. Выполнению данных условий мешает отсутствие четко сформулированной и прописанной стратегии развитии. Из-за этого в настоящий момент предприятие не может эффективно влиять на стабильно высокий рост доходов и сохранение клиентской базы. Чтобы быть привлекательным для потребителей, фирме нужно иметь развитый благоприятный имидж, репутацию, быть на слуху, быть востребованными. Кроме того, важно развивать дополнительные услуги, отсутствующие у конкурентов.
Ключевым ус¬ловием для успешного претворения в жизнь любой выбранной стратегии развития является создание маркетинговой истории компании как совокупности сведений за определенный календарный период, позволяющей установить причинно-следственную связь между маркетинговой деятельностью и объемом продаж/величиной прибыли. Специалисты отдела маркетинга ЗАО «Алейскзернопродукт» должны фиксировать каждое проведенное компанией маркетинговое мероприятие, сумму потраченных на него денежных средств, целевой сегмент, на который было нацелено это мероприятие, и получен¬ный эффект. В результате можно будет точно сказать, какова эффективность каждого из маркетинговых усилии из расчета на одну вложенную финансовую единицу.
Вместе с тем, несмотря на кажущуюся простоту технологии, на самом деле составление и ведение маркетинговой истории является достаточно непростым делом. Существуют две основных трудности.
Первая связана с оценкой эффекта, достигаемого в результате того или иного мар¬кетингового мероприятия, поскольку чрезвычайно трудным представляется определение момента, когда эффект начал про¬являться и когда его действие сошло на нет. Например, известно, что многие маркетинговые мероприятия не вызывают немедлен¬ного эффекта, он заторможен. В то же время говорить о прекра¬щении существования Эффекта от маркетингового мероприятия сразу после его завершения также не приходится. Как правило, этот эффект носит затухающий характер и длится еще в течение некоторого времени после прекращения маркетинговых усилий. Поэтому создание и веление маркетинговой истории требует серь¬езной работы, выражающейся, прежде всею, в постоянном анализе экономических показателей компании.
Вторая трудность вызвана тем, что многие фирмы одновременно проводит несколько маркетинговых мероприятий, сочетая, например, массированную телевизионную рекламу с дегустациями и розыгрышами в местах продаж. В результате точно сказать, какой именно эффект был от каждого из этих мероприятий, не представляется возможным.
Таким образом, маркетинговая история ЗАО «Алейскзернопродукт» как основа для реализации стратегии развития и оценки ее результатов не может быть создана в один момент путем простого анализа показателей прошедших периодов. Необходимо постоянное и непрерывное веление маркетинговой истории и периодическое проведение экспериментальных мероприятий, не сопровождающихся мероприятиями другого вида. В этом случае с течением времени можно будет отследить эффективность каждого из маркетинговых мероприятий по отношению к тому или иному продукту/услуге.

В соответствии со схемой на рисунке 6 организация должна постоянно увеличивать долю старых рынков при помощи существующей продукции и оказываемых услуг. Добиться этого можно в результате разработки мероприятий, призванных улучшить качество про¬дукта и обслуживания, что позволяет повысить репутацию компании, выделяя ее среди конкурентов. При формировании системы сопутствующих мероприятий руководству ЗАО «Алейскзернопродукт» следует акцентировать свое внимание на увеличении производительности труда персонала, оптимизации отношений с поставщиками, внедрении дополнительных услуг для клиентов фирмы и совершенствовании элементов ее внутренней среды.
Укреплению позиций предприятия будет способствовать дальнейшая реализация стратегии разработки продукта, подразумевающая расширение ассортиментного портфеля для существующего рынка сбыта. Содержанием этой стратегии должно стать привлечение новых покупателей, сохранение ста¬рых клиентов и увеличение долей старых рынков. Разработка продукта имеет для ЗАО «Алейскзернопродукт» свои преимущества, поскольку компания уже успела накопить богатейший опыт работы с покупателями на существующем рынке. Сегодня, когда жизнь продукта, выпускаемого без изменений и модернизации, сокращается, а предложение со стороны конкурентов постоянно растет, развитие ассортиментного портфеля и дополнительных направлений деятельности становится важным компонентом стратегического развития организации.
Впоследствии предполагается использование стратегии диверсификации с помощью новой продукции и новых рын¬ков. При быстром насыщении современных рынков в условиях жесткой конкуренции и сокращения жизненного цикла продукта диверсификация служит эффективным средством развития организации. Она может привести к эффекту синергизма и способствовать распределению риска за счет увеличения портфеля продуктов и рынков.
Подчеркнем далее, что в рамках общей стратегии развития организации должна быть сформулирована и стратегии качества, основанная на следующих положениях:
- максимальное соответствие растущих требований к качеству продукции со стороны потребителей и качественных характеристик продукции со стороны ЗАО «Алейскзернопродукт»;
- интенсификация производства импортозамещающих товаров с уровнем качества, соответствующего внутреннему спросу;
- опережающее развитие инновационного, интеллектуально емкого производства продукции, которая не имеет аналогов за рубежом и за счет этого может создавать новые направления мирового спроса.
В последнее время к документам, подтверждающим стабильность, надежность и перспективность организаций, а именно отчетности по МСФО, стратегическим бизнес-планам и др., прибавились сертификаты на соответствие СМК требованиям стандартов, в частности, ISO 22000.
В соответствии со стандартами ISO жизненный цикл продукции обозначается как петля качества (Приложение А). С помощью петли качества осуществляется взаимосвязь изготовителя продукции с потребителем, со всей системой, обеспечивающей решение задачи управления качеством продукции.
Система менеджмента качества (СМК), охватывая все этапы петли качества - от маркетинга до утилизации продукции после использования, функционирует наряду и во взаимодействии со всеми остальными видами деятельности, влияющими на качество, и поэтому рассматривается как неотъемлемая часть системы управления предприятием в целом, интегрированная в производство.
Последовательное внедрение СМК обеспечит ЗАО «Алейскзернопродукт» целый ряд преимуществ:
- повышение управляемости, конкурентоспособности и качества продукции/услуг;
- снижение себестоимость;
- рост клиентской базы за счет внедрения принципов клиентоориентированности и т.п.
Формирование СМК целесообразно производить с использованием распространенного методологического подхода к структуризации сложных хозяйственных систем, который предполагает выделение в составе этого механизма общих, специальных и обеспечивающих подсистем (Приложение Б). Как видно из Приложения Б, в состав общих подсистем СМК включаются подсистемы, направленные на:
- прогнозирование и планирование технического уровня производства и качества продукции;
- регулирование качества продукции в рамках производственных процессов;
- контроль, учет и анализ качества продукции с развитием системы превентивных мер по предотвращению снижения качественных показателей;
- стимулирование качества и внедрение уровней/степени ответственности за его поддержание и рост.
В итоге создаваемая система качества будет гарантом:
- максимально полного удовлетворения требований, предъявляемых к продукции потребителями;
- эффективного предупреждения проблем (дефектов) вместо их выявления на стадии проверки готовой продукции;
- обязательного обнаружения несоответствия качества действующим на производстве требованиям;
- недопущения поступления в производство или потребителю некачественной продукции;
- обеспечения постоянного совершенствования продукции, элементов производства и системы качества.
Научной основой последовательного внедрения указанных стратегий развития и качества в ЗАО «Алейскзернопродукт» может стать теория метапроизводственной функции (MSTС), позволяющая рассматривать деятельность организации как систему политик-клиентской (А), технологической (Т), контентной (С), отношенческой (Ins), сбытовой (О) и коммуникационной (Inf) подсистем, комплексное осуществление которых обеспечивает синергический эффект в управлении деятельностью торгового предприятия:
MSTС= f(A, T, C, Ins, O, Inf) (2)
При этом все элементы системы «растворяются» в сочетании четырех ключевых управляемых маркетинговых факторов (маркетинг-микс, или стратегия «4Р») с использованием принципов описанной ранее стратегии притягивания (рисунок 7).

Заключение

ЗАО «Алейскзернопродукт» им. С.Н. Старовойтова представляет собой крупный агропромышленный комплекс с полным технологическим циклом по выращиванию и переработке зерна, производству и упаковке продукции.
Результаты производственной деятельности ЗАО «Алейскзернопродукт» можно оценить положительно, однако в системе управления деятельностью организации, включая инвестиционный процесс, был обнаружен ряд проблем, а именно:
- неразвитая система стратегического управления, отсутствие четко сформулированных и взаимоувязанных стратегий развития, маркетинга и инвестиционной стратегии, хотя программа модернизации производственных мощностей завода действует здесь не первый год.
- несовершенство маркетинговой деятельности и не вполне отлаженный механизм формирования клиентской базы;
- снижение качества обслуживания клиентов;
- отсутствие программ обучения персонала в соответствии со стратегическими перспективами развития организации.
Поскольку стратегическая политика руководства ЗАО «Алейскзернопродукт» пока не приобрела продуманный и системный характер, в дальнейшем это может отрицательно сказаться на результатах деятельности предприятия из-за ориентации исключительно на модернизацию производственных фондов, а также частой несогласованности производственного и маркетинг-менеджмента. Следовательно, топ-менеджменту фирмы следует уделять больше внимания маркетинговым исследованиям, в том числе изучению рынка поставщиков и потенциальных потребителей.
Научной основой последовательного внедрения указанных стратегий развития и качества в ЗАО «Алейскзернопродукт» может стать маркетинг-микс, или стратегия «4Р», с использованием принципов стратегии притягивания.
Ежегодный рост брака и количества претензий со стороны покупателей подтверждает необходимость внедрения комплексной системы менеджмента качества (СМК) на базе ХАССП (ISO 22 000).
Следовательно, основными стратегическими направлениями инвестиционнной политики ЗАО «Алейскзернопродукт» должны стать не только модернизация и расширение производства, но и:
- развитие маркетинговой деятельности;
- развитие контроля качества;
- обучение персонала.
Последовательная реализация предложенного инвестиционного плана позволит предприятию максимально использовать свой стратегический потенциал, что обеспечит эффективное развитие ЗАО «Алейскзернопродукт» в долгосрочной перспективе и рост конкурентоспособности организации.


Список использованных источников

1. Баканов, М.И. Теория экономического анализа [Текст] / М.И. Баканов, М.В. Мельник, А.Д. Шеремет. - М. : Финансы и статистика, 2012. - 536 с.
2. Боев, А.Г. Обзор современных подходов к формированию стратегии развития предприятия [Текст] / А.Г. Боев // Вестник Воронежского государственного аграрного университета - 2011. - №1 (28). – С. 110-114
3. Виханский, О.С. Менеджмент [Текст]: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М. : Экономистъ, 2011. – 670 с.
4. Герчикова, И.Н. Менеджмент [Текст] / И.Н. Герчикова. – М. : Юнити-Дана, 2010. – 512 с.
5. Глухов, В. В. Менеджмент [Текст] : учебник для вузов / В.В. Глухов. - СПб. : Питер, 2010. - 608 с.
6. Грант, Р.М. Современный стратегический анализ [Текст] / Р.М. Грант. – СПб. : Питер, 2011. – 560 с.
7. Грибов, В.Д. Менеджмент [Текст] : учебное пособие / В.Д. Грибов. – М. : Кнорус, 2010. – 280 с.
8. Гусева, Е.П. Менеджмент [Текст] : учебно-методический комплекс / Е.П. Гусева. – М. : Изд. центр ЕАОИ, 2010. – 416 с.
9. Журавлев, В.В. Основы стратегического менеджмента [Текст]: учебное пособие / В.В. Журавлев. – Челябинск : Изд-во НОУВПО РБИУ, 2012. – 160 с.
10. Киржнер, Л.А. Менеджмент организации [Текст] / Л.А. Киржнер, Л.П. Киенко. – М. : КНТ, 2010. – 565 с.
11. Котлер, Ф. Основы маркетинга. Краткий курс [Текст] / Ф. Котлер. - М. : Издательский дом «Вильяме», 2012. - 656 с.
12. Ламбен, Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок [Текст] / Ж.Ж. Ламбен. – СПб.: Питер, 2011. - 800 с.
13. Лапыгин, Ю.Н. Стратегический менеджмент [Текст]: учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. – М. : Инфра-М, 2011. – 174 с.
14. Новакова, О.И. Экономическое развитие предприятия [Текст] : монография / О.И. Новакова, Г.С. Мерзликина. – Волгоград : Политехник, 2012. - 208 с.
15. Попков, В.П. Организация предпринимательской деятельности. Схемы и таблицы [Текст] / В.П. Попков, Е.В. Евстафьева. – СПб. : Питер, 2013. – 352 с.
16. Румянцева, З.В. Общее управление организацией. Теория и практика: [Текст] учебник / З.В. Румянцева. – М. : Инфра-М, 2011. – 304 с.
17. Семенов, А.К. Основы менеджмента [Текст]: учебник / А.К. Семенов, В.И. Набоков. – М.: Дашков и Ко, 2010. – 556 с.
18. Учитель, Ю.Г. Разработка управленческих решений [Текст]: учебник / Ю.Г. Учитель, А.И. Терновой, К.И. Терновой. – М. : Юнити-Дана, 2011. – 383 с.


Купить эту работу
Гарантия возврата денег

 
Не подходит готовая работа? Вы можете заказать курсовую, контрольную, дипломную или другую студенческую работу профессиональным авторам!
 
Вернуться к рубрикатору дисциплин »
 

Другие готовые работы для скачивания, которые могут Вам подойти

Тема: Повышение эффективности внешнеэкономической деятельности ЗАО «Алейскзернопродукт» им. С.Н. Старовойтова Подробнее
Тип: Отчет по практике
Вуз: СпбУУЭ
Просмотры: 7574
Тема: Стратегии выведения новых товаров на рынок (на примере ЗАО «Алейскзернопродукт» им. С.Н. Старовойтова) Подробнее
Тип: Курсовая
Вуз: АлтГТУ
Просмотры: 6615
Тема: Анализ финансового состояния на примере ЗАО «Алейскзернопродукт» им. С.Н. Старовойтова Подробнее
Тип: Курсовая
Вуз: АлтГТУ
Просмотры: 9979

Поиск других готовых работ, выполненных в «ИнПро»


Не нашли готовую работу? Отправьте заявку - закажите работу по нужной теме нашим авторам!
 
Вы также можете: Вернуться к рубрикатору дисциплин »